商业模式部分期末复习

参考自 zhy 的博客2020-需求与商业模式分析-Exam-商业模式 - SpriCoder的博客

1. 商业模式画布

1. 客户细分

   1. 目标人群、取舍与细分
   2. 基于什么进行客户细分：新供给、新分销渠道、新客户关系模型、利润率不同、为特殊改进买单
   3. 群体划分：大众市场【不区分客户，找共性】、小众市场、求同存异的客户群体【有些许差别的客户】、多元化的客户群体【需求的问题迥异】、多边平台【把独立但依存的客户联系起来】

2. 价值主张

   1. 有价值的产品和服务
   2. 让事情更简单(一站式、保姆式服务、便利性、价格)、更复杂(定制，设计)、更透明(风控)、创新

3. 渠道通路

   1. 价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户
   2. 5个阶段：知名度-评价-购买-传递-售后【售后支持是渠道通路的部分，如京东强大的售后】
   3. 自有渠道、合作方渠道、或混用

4. 客户关系

   1. 以客户群为单位建立和维护的客户关系的类型
   2. 客户关系的驱动
      1. 开发新的客户
      2. 留住原有的客户
      3. 增加销售量（杀熟）
   3. 客户关系类型：私人服务、专属私人服务【如指定客服】、自助服务【如atm机】、自动化服务、社区、与客户协作【评论，反馈建议】

5. 收入来源

   1. 用户真正愿意付费的点
   2. 收入来源
      1. 资产销售
      2. 使用费
      3. 会员费
      4. 租赁
      5. 许可使用费【知识产权，版权】
      6. 经纪人佣金【即中介费，提现费】
      7. 广告费用

6. 核心资源

   1. 保证运行的最重要资产(品牌也算)
   2. 核心资源
      1. 实物资源
      2. 知识性资源
      3. 人力资源
      4. 金融资源

7. 关键业务

   1. 为实现供给和交付所需要完成的关键业务活动
   2. 与价值主张强相关，价值主张的具象化
   3. 关键业务类型
      1. 生产【制造企业】
      2. 客户问题的解决方案【咨询公司、医院等服务型机构】
      3. 平台/网络【多边平台】

8. 重要合作

   1. 分类
      1. 非竞争者的战略联盟
      2. 竞争者的战略联盟(合作)
      3. 为新业务建立合资公司
      4. 建立供应商和采购商关系
   2. 建立合作关系的动机
      1. 优化以及规模效应
      2. 降低风险和不确定性
      3. 特殊资源及活动的获得

9. 成本结构

   1. 固定成本
   2. 可变成本
   3. 规模经济
   4. 范围经济：企业的经营范围的扩大会带来成本优势。比如同一个营销活动或分销渠道可供多个产品使用，包括渠道/资源【如品牌】的的复用

   小米台灯为什么便宜：规模经济（大量的生产采购，摊薄了固定成本，但生产了很多，卖不出去就成了库存成本，因此利用了范围经济）和范围经济（比如米家的牌子的，这是对渠道的复用，复用了已经被认可的渠道）

2. 商业模式类型

1. 分拆商业模式

   1. 客户关系管理
   2. 新产品开发
   3. 基础设施管理

2. 多边平台商业模式：两个或更多独立但相互依存的客户群体连接到一起。

   1. 价值主张：
      1. 吸引用户【客户群体相互依存，无法独立】
      2. 群体配对
      3. 利用平台交易渠道降低交易成本
   2. 多个收益流，补贴正确的客户群是定价决策的关键
   3. 核心资源是平台，成本主要来自于平台的维护和开发
      • 关键活动
        1. 平台管理
        2. 服务实现
        3. 平台升级
   4. 先有鸡还是先有蛋问题：
      1. 解决方案是向某一个客户群体发放补贴【低价/免费也是一种补贴】
      2. 用低廉或免费的价值主张来先吸引某一个群体加入平台，明确群体加入平台的目的。【即看哪边对价格更敏感】
      3. 单个用户群体的价值本质上取决于平台中另一群体的用户数量
      4. 例子：B站：观众免费，补贴Up主；索尼PS：低价游戏机【用户价格低，用户基数大，游戏开发者加入】；谷歌搜索

3. 免费商业模式

   1. 至少有一个关键的客户群体是可以持续免费地享受服务。

   2. 三种可行的免费商业模式：

      1. 广告商业模式：基于多边平台的免费商品

         1. 广告是一种实现免费供给的、成熟的收益来源。
         2. 平台的一边是以吸引用户为目的而设计的内容、产品或服务，另一边则是产生收益的广告位购买者。

      2. 免费增值：免费的基本服务，可选的增值服务

         1. 不到10%的用户会为增值服务付费

         2. 两个关键指标：关注免费用户平均服务成本与增值用户转化率

         3. 例子：百度网盘、印象笔记(跨平台)

            保险行业模式:倒转的免费增值【大部分客户定期支付小额保费以补贴一小部分产生实际索赔的客户】

      3. 诱饵&陷阱：以免费或很便宜的初始价格吸引客户，并引导其重复购买

         1. 产品与后续产品之间要有紧密连接，从而使得极小收益的初始购买为后续高收益产品或服务的重复购买创造可能
         2. 通过专利阻断可以确保其竞争者不能以更低的价格提供相应产品
         3. 例子：如打印机很便宜，但墨盒很贵且必须使用原厂墨盒；免费手机和长期月租合约；又肝又氪的游戏营销活动（如英雄联盟可以直接高价买皮肤，或者低价购买门票，通过肝来获取代币换取皮肤，但要真正达到换取皮肤的代币，很困难，可能仍然需要购买代币：诱饵：低价的入场券和可以通过肝得到的同等收益；陷阱：难以跟上的日常肝和付费赶进度）

4. 长尾商业模式：在于少量多种地销售：致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对很少，但是汇总的销售收入可以与传统销售媲美【传统销售是行业内20%的产品占据大多数销量】。

   1. 要求低库存成本以及强大的平台能保证小众商品及时被感兴趣的买家发现

   2. 出现原因：

      1. 生产工具的普及
      2. 销售渠道的普及
      3. 连接供需双方的搜索成本降低

   3. 例子：二八定律，图书【从销售畅销书到为大量小众作家出书，收取出书费，即资产生产与销售转向佣金与平台使用费】、乐高【定制化积木到用户自己设计的积木，即复用了原来的生产渠道，又能提高用户粘性，从大量用户设计的产品中创造小收益】

5. 开放商业模式：系统性与外部伙伴合作而创造和获取价值

   1. 开放的商业模式通常是以多边平台为基础，来降低搜索成本
   2. “由外到内”：将外部的理念、技术或知识产权引入内部；帮助企业实现跨越式发展
   3. “由内到外”：以研发为核心的组织往往产生许多内部无法实用化的知识、技术、和智力资产；将内部的知识产权或技术，特别是闲置资产向外出售，如军转民，航天科技，高校成果转化
   4. 例子：宝洁、葛兰素史克

3. 商业模式设计

1. 客户洞察

   1. 看：描述该客户在她所处的环境中所看到的东西，同类产品、朋友、看我们的产品
   2. 听：描述环境如何影响到这个客户
   3. 想&感受：尝试勾勒你的客户思维的过程，重要、打动
   4. 说&做：想象客户可能的言辞，或公共场合的行为(本产品尚无出现)
   5. 痛点：已遭受的挫折、正遇到的阻碍、怕承担的风险
   6. 收益：预期成就、成功衡量标准、实现目标所采用的策略

2. 构思

   一个能够产生大量商业模式创意，并成功识别出其中最佳创意的流程被称作构思(ideation)

   1. 灵感【从各处收集灵感】、构思【将灵感转为想法】、实施【把最佳的想法发展成计划】

   2. 头脑风暴法

   3. 资源驱动、供给驱动【创造全新的价值主张：次日达】、客户驱动、财务驱动、多点驱动

   4. 如果…会怎么样？

3. 视觉化思考

   1. 识别各个元素的关系，形成共同理解
   2. 流程：理解、对话、探索、沟通
   3. 便利贴 + 绘画
   4. 作用
      1. 理解商业模式的本质
      2. 提升对话效率
      3. 探索创意
      4. 提升沟通

4. 模型构建

   1. 通过绘制很多(粗略的)商业模式模型来代表各种战略选择，再通过对每个模型添加和移除元素的方式来探索新想法，选择最佳的模式

      1. 随手素描：勾勒一个粗略的主意
      2. 精心描绘的画布
      3. 商业案例：检查该创意的可存活度
      4. 实地验证：调查客户的可接受度和可行性

   2. 为出版一本书准备的八个商业模式模型

5. 讲故事

   即创造角色在使用产品的前后发生的故事，来体现产品在9个方面的特点。让听众放下对陌生事物的怀疑

   1. 公司视角

   2. 客户视角

   尽可能地让故事简单，只设计一个故事主角，根据受众的不同，可以采用不同视角的故事主角。

   

   作用-为什么要讲故事？：

   1. 介绍新想法，尝试融入组织战略

   2. 向投资人推销，争取外部资源

   3. 吸引员工

   4. 让未来触手可及

6. 场景

   1. 作用

      1. 搭建一个物理环境来给用户带来一个独立体验。

      2. 将模型构建中明确的方向具体化，从而给出有见地的设计

      3. 场景可以让抽象的事物变得具体。

   2. 场景类型

      1. 不同客户结构

         1. 产品或服务将被如何使用
         2. 什么样的客户会用到它们
         3. 客户的担忧、诉求和目标
         4. 以上都是基于客户洞察而产生的。

      2. 未来的竞争环境

         1. 描述一个商业模式未来可能的竞争环境

   3. 为故事补充场景

      1. 了解与评估
      2. 购买与获得
      3. 交互
      4. 售后
      5. 评价
      6. 复购

4. 商业模式评估

1. 商业模式环境

   1. 市场影响力：市场问题【市场发展趋势】、分类【客户群体是哪些】、需求与诉求【客户想要什么，想解决什么】、**切换成本(**转向竞争对手)【什么是我们能提供但其他人提供不了的】、收入影响力【客户在在我们的什么服务上付费】
   2. 行业影响力：竞争对手【现有对手的优劣势和影响】、新进入者、替代品和竞品、供应链和价值链上的其他厂商【与我们合作的】、利益相关者【哪些人会影响我们的商业模式：员工、政府】
   3. 关键趋势：行业管理趋势、技术趋势、社会文化趋势、社会经济趋势【人口趋势，经济趋势】
   4. 宏观经济影响：全球市场经济、资本市场经济【获得投资容易吗】、大宗商品和其他资源【如人力资源】、经济基础设施【社会基础设施、税费】

2. 评估商业模式(SWOT)

   1. 价值主张
      1. S/W：用户需求是否匹配、价值主张有没有网络效应(即相互关联促进)、产品和服务强耦合、用户满意
      2. O：能为客户再做什么、产品服务能不能优化
      3. T：有可替代的产品服务吗
   2. 成本/收入——成本结构、收入来源
      1. S/W：利润高、收入可预期、收入可持续、收入多样化、支出前有进账、客户想买的就是我们提供的；成本可预测、规模经济中收益
      2. O：客户还愿意为什么付费、把一次性收入变成持续收入；能否消减成本、能否有新的盈利点
      3. T：利润受竞争对手威胁吗、过多依赖一项收入吗、哪些成本不能预测、成本会不会超过收入
   3. 基础设施——核心资源、关键业务、重要合作
      1. S/W：竞争对手能复制我们核心资源吗、需求可预期、合适时间部署合适资源、有效执行关键业务、关键业务难以被复制、合作关系融洽吗
      2. O：资源能否成本更低、哪些资源被闲置可以转让吗、关键业务能提高效率吗、有更好的合作吗、能扩大合作以让我们聚焦核心业务吗
      3. T：资源会短缺吗，资源质量能否保证、哪些业务会受影响、合作伙伴会失去吗、是否过于依赖一个合作伙伴
   4. 客户界面——渠道通路、客户关系、客户细分
      1. S/W：用户流失吗、用户分类很好吗、新用户多吗、渠道有效果吗、客户可以轻易接触渠道吗、渠道产生规模经济吗、客户关系强吗、切换成本高吗、品牌强吗
      2. O：能服务新客户群体吗、能更细致的划分客户吗、能提高渠道的效率如去中间商吗、能与客户关系更紧密吗、如何提高用户的切换成本
      3. T：竞争对手会威胁渠道吗，会占用我们的市场份额【即占据我们的客户细分吗】、客户关系会恶化吗【公关的重要性】

3. 从商业模式角度看蓝海战略

   1. 蓝海战略：通过根本性的差异化来创造全新的行业，而不是通过模仿现有商业模式在当前行业中竞争(价值创新)

   2. 蓝海战略强调在增加价值的同时减少成本，通过删除和消减低价值产品或服务来降低成本，通过提升和创造对成本影响弱的高价值产品或服务来实现增加价值

   3. 四项行动架构：增加价值、减少成本

      

      1. 删除

      2. 削减

      3. 提升

      4. 创造

   4. 三个出发点

      1. 客户群体
         1. 你可以聚焦哪些新的客户群体，哪些客户群体可以消减或删除？
         2. 新的客户群体真正希望你帮他们完成哪些工作？
      2. 价值主张
         1. 哪些低价值的功能或者服务可以被删除或消减？
         2. 可以通过新增或加强哪些功能或服务来产生有价值的客户新体验？
      3. 成本

         1. 哪些业务、资源和合作伙伴关系的成本最高？

         2. 如果消减或删除这些成本项，会发生什么？

         3. 在删减或消除代价高昂的KR、KA或KP后，如何利用低成本的元素来代替它们创造价值

   5. 蓝海精神：持续打造和运营产品体系

4. 管理多种商业模式

   1. 成功应对如何在实施和管理新商业模式的同时维持现有的商业模式。这个挑战的组织被称为:二元组织。
   2. 双变量准则【合并还是拆分】：冲突程度、战略相似性